la dieta mental para tener un cerebro sano

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“El cerebro funciona con energía bioquímica, y si sabemos cómo funciona, podremos sacarle más partido. Pero al igual que cualquier otro músculo de nuestro cuerpo, necesitamos entrenarlo y esto solo se logra con una ‘dieta mental’, compuesta por distintas actividades, que no siempre incluimos en nuestro día a día.

David Rock, fundador del Neuroleadership Institute, junto con Daniel J. Siegel, describen lo qué tenemos que hacer para lograrlo: consta de siete actividades que hemos de realizar con frecuencia para así ser más creativos y desarrollar nuestro talento.

1_Dormir
Refresca la mente y el cuerpo. Y ademàs, consolida la memoria (asienta piezas de información que hemos ido aprendiendo durante el día).

2_Jugar
Gracias al juego, somos más flexibles en nuestras emociones y podemos ser más creativos. Esta es la explicación científica de por qué somos más permeables al aprendizaje cuando disfrutamos con lo que hacemos.

3_No focalizarse en nada concreto
Son momentos que nos ayudan a que luego seamos más eficaces en alcanzar un objetivo.

4_Desarrollar la introspección o vivir en el momento presente
Dar un paseo en plena naturaleza, escuchar una música tranquila o realizar algún tipo de meditación o relajación sin juicio; ayuda a rebajar el estrés y reduce la presión arterial y la tensión muscular.

5_Conectar con los otros
Dedicar tiempo a construir relaciones saludables, en las que disfrutemos de la compañía, de una buena conversación o de mantener un satisfactorio contacto físico. Además, gracias a la conexión con otras personas, somos capaces de mejorar nuestro sistema endocrino, cardiovascular e inmunitario.

6_Hacer ejercicio físico
Necesitamos hacer deporte para sentirnos sanos, pero el ejercicio físico nos ayuda también a que nuestro cerebro sea más plástico para el aprendizaje y la creatividad. Potencia además las actividades neuronales que le protegen del envejecimiento o de cualquier otro daño que podamos hacerle.

7_Focalizarse en objetivos
Para focalizarnos en las tareas de un modo más eficiente, es recomendable que nos centremos en alguna y que no caigamos en la multitarea, que nos roba tiempo y energía.

El cerebro funciona con energía; en la medida que lo alimentemos con las siete actividades fundamentales, podremos estar a pleno rendimiento.

 Pilar Jericó en El País Semanal

La buena crisis

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“La variable clave para que un sistema humano funcione a cualquier nivel es la confianza. Y la confianza es algo que no admite grados: o confías o no confías. Si hay confianza hay compromiso, y cuando hay compromiso aparece la calidad.

Muchas empresas hablan mucho de motivación, pero esas empresas lo que deberían de hacer es dejar de desmotivar. La motivación se logra tratando con respeto a las personas. Primero seleccionándolas bien para los propósitos y fines que tiene nuestra organización. Es muy importante hacer una buenas selección del perfil que encaje por competencias y capacidades al lugar que tiene que ocupar; personas con un alto nivel de talento pero sobre todo con un excelente talante. Por lo tanto, la selección es muy importante; la selección de aptitudes intelecutales y operativas, pero también de la inteligencia emocional y social, la empatía, la capacidad de escuchar, aprender… Esa inteligencia creativa que sólo nace si están las cualidades anteriores. Y sobre todo inteligencia moral. La ética. Porque de nada sirve lo anterior si no hay unos principios en los que las personas se sienten respetadas y cuidadas.

Però insisto, quizás el problema más grande que tenemos hoy en la economía mundial es la falta de valores y principios, la falta de transparencia, la manipulación, la mentira, los intereses ocultos… En definitiva, la perversión.

La crisis económica ha sido un síntoma de una crisis profundísima de ética y de principios. Mientras no tomemos conciencia de eso no puede haber brotes verdes.

Lo que realmente genera desánimo y pesar en la sociedad civil española es que no hay nadie que le diga que todo este esfuerzo que está haciendo servirá para tener algún futuro concreto. (En lo estratégico, en la gestión de una organización tienes que tener una visión y compartirla con tu gente.)

Y es que si no hay ética y no hay visión de futuro, no puede haber transformación.”

Reflexions d’Àlex Rovira, autor de La buena crisis, a la revista Notoria (nº 12)

4 modos de representar un modelo de negocio

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“Varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás del concepto ‘modelo de negocio’, de las que he seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas y más sencillas de utilizar.

1_Business Model Canvas. Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas: clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. A la vez, en el área de clientes tenemos tres bloques: segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos. La propuesta de valor se representa con un único bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.También en la parte de la estructura tenemos tres bloques que son: los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último, dos bloques representan la parte financiera, y estos son: los ingresos y los costes.

2_Otro Business Model Canvas. En este caso, el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques: propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y elementos relacionados con la cultura de la organización.
En la propuesta de valor se incluyen tanto los segmentos de clientes y el “job-to-be-done” que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente. La arquitectura de valor está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor; esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los “partners” con los que colaboramos. El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega. Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo, unos intangibles que pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.

3_The four-box business model. En el libro Seizing the white space, Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas. 1) Propuesta de valor para el cliente:  incluye el segmento de clientes, el “job-to-be-done” o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad. 2) Fórmula del beneficio: incluye el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir, la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado. 3) Recursos clave: aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable (con conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc…). 4) Procesos clave: incluye los procesos clave, así como las métricas y las normas (a nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser diseño, producción o marketing, por nombrar algunas; a nivel de las métricas, los criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos, por ejemplo; y en cuanto a las normas, se refieren a aspectos como los requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones).

4_Boston Consulting Group. Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

  • Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
  • Producto o servicio que ofrecemos: solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
  • Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.
El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Se divide también en tres elementos:
  • Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor (destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas).
  • Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
  • Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Para finalizar, comentar que cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados que debería ser el primer paso para, posteriormente, evaluarlo de manera continuada y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo.”

Xavier Camps The Jazz Musician

la industria 2.0

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“Hoy, si adaptamos la industria a los procedimientos aprendidos en otros sectores, nos digitalizamos, pensamos en red, estimulamos el talento, nos orientamos al mercado y, sobre todo, creemos en la industria, podemos forjar empresas que ganen dinero y que mantengan nuestro país al frente.”

Anna Mates directora de formació de la Fundació Eduard Soler

proyectar talento

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“Antes, la riqueza de las naciones la constituían la agricultura, las materias primas, la población y el dinero. Pero ahora, reside en el talento. Por eso, las naciones han comenzado la guerra por el talento.

Talento es un concepto científica, por eso, me gustaría sacarlo de la psicología popular e introducirlo en la psicología rigurosa. Talento es la inteligencia en acción, que elige bien las metas y moviliza todos sus recursos cognitivos, emocionales y operativos para alcanzarlas. No hay talentos dormidos. Es la inteligéncia triunfante. Succesful intelligence la llama Robert Sternberg. Prefiero denominarla inteligencia resuelta. Es resuelta porque resuelve los problemas y avanza con resolución.

Pasaron los tiempos en que la función principal de la inteligéncia era conocer. Ahora, su tarea principal es dirigir el comportamiento, eligiendo bien las metas, buscando la información necesaria para alcanzarlas, gestionando las emociones para que sean ayuda y desarrollando las virtudes de la acción: la tenacidad, la capacidad de soportar el esfuerzo, la flexibilidad para no caer en la tozudez y el emprendimiento.

Lo que me llena de entusiasmo es saber que el talento está después de la educación, que se convierte en generadora de talento, es decir, en la más poderosa productora de riqueza. No sólo de riqueza económica, sino intelectual, artística y moral. Y es posible poner en acción programas educativos que lo consigan.”

José Antonio Marina filósofo, escritor y pedagogo; suplemento ES de La Vanguardia.

la revolución del talento

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“Un nuevo método, de base científica, irrumpe con fuerza desde Estados Unidos para identificar los talentos innatos (de un total de 34 talentos perfectamente descritos en un diccionario creado por el propio método) dominantes de cada persona (unos 10), sea un niño, un alto ejecutivo o un joven emprendedor. El denominado Clifton StrenghtsFinder es el resultado de la investigación realizada por la compañia americana Gallup tras entrevistar a 1,7 millones de profesionales en todo el mundo. Este sistema podría comportar un cambio de paradigma en la gestión de los recursos humanos y es aplicable tanto en el mundo profesional como en el educativo, con actividades para identificar los talentos innatos (tales como el flexible, el estratégico, el iniciador, el carismático, el inclusivo, el estudioso, el competitivo, el analítico, el prudente, el responsable o el creativo, entre otros) y potenciar su desarrollo.

El método aboga por la gestión de las habilidades (las fortalezas) para dejar así de afrontar sólo las debilidades, como hasta ahora, con la pretensión de que cada persona puede aprender a ser competente en casi todo.

En algunas escuelas norteamericanas ya se aplican métodos de aprendizaje basados en las aptitudes innatas de cada alumno; centros educativos que se fijan ya en aquello en lo qué son realmente buenos sus alumnos para dirigir su formación. En Estados Unidos ha irrumpido con fuerza en paralelo a un movimiento que propone la denominada revolución de las fortalezas, que aboga por dejar de creer que los alumnos pueden ser competentes en cualquier materia o campo que se propongan.”

Fragment de l’article d’Esteve Giralt a La Vanguardia (14 febrer 2014)