a brand is not what YOU say it is

concepts & definitions

“It’s what THEY say it is.”

[Definition of brand: a person’s perception of a product, service, experience or organization.]

Marty Neumeier director of transformation at Liquid Agency

Anuncis

design thinking: aprende a pensar como un diseñador

concepts & definitions

“Cuando hablamos de design thinking, rápidamente nuestra mente se va a traducir el término al castellano, perdiendo todo su glamour: pensamiento de diseño. Realmente sería una pena quedarnos con la traducción literal del término, porque design thinking es mucho más que la manera de pensar de un diseñador. El término design thinking lo popularizó Tim Brown, el CEO y presidente de Ideo, y hoy en día es toda una corriente de pensamiento entorno al desarrollo de productos y servicios.

Pero para ver si tratamos de encontrar una explicación, la primera pregunta que se nos ocurre es: ¿cómo piensa un diseñador? Pues imaginemos que encargamos el diseño de un nuevo concepto de bolígrafo. Según el design thinking deberíamos pensar más allá de que el objeto cumpla su función de escritura. Un buen diseñador pensaría en su apariencia física, su ergonomía, su color, su peso, cómo podemos guardarlo, …, en resumen, un montón de variables que implican mucho más que el mero hecho de que el bolígrafo pinte correctamente. Tim Brown pone el ejemplo de Edison, que se hizo famoso entre otras cosas por inventar la bombilla. Pero lo realmente importante es que fue capaz de desarrollar el transporte de electricidad desde el lugar de producción hasta el lugar donde se debía encender la bombilla. El invento aislado de la bombilla no valee nada si no existiera toda la red de transporte de electricidad. Por tanto, ese es el verdadero design thinking, el que abarca todo el problema con una visión global.

Si buscas en Google el término design thinking, la información es amplia sobre todo en páginas en inglés, y la mayoría de los autores y profesionales describen un proceso que abarca entre 3 y 7 pasos.

design thinking en 7 fases

Generalmente, los pasos son comprender, observar, definir, idear, prototipar, testar e implementar. Para mi gusto, son demasiados. Por eso, después de buscar mucho, entre todas las representaciones que me he encontrado a lo largo de los años, me decanto por la siguiente de la empresa Batterii, que representa con una claridad asombrosa los pasos fundamentales del proceso de diseño.

design thinking en 3 fases

Inicialmente, nos damos cuenta de que hay una oportunidad: es la primera fase. La segunda es materializar esa oportunidad. Esta segunda fase se divide, a su vez, en otras dos: idear y prototipar.
Dicho así, suena sencillo.

1_Empatizar: El primer paso en todo proceso de diseño, al igual que en todo proceso emprendedor, es conocer al cliente, empatizar con él. Sin duda es un proceso que lleva su tiempo, pero nos permite conocer que problemas tiene ese segmento de mercado y descubrir que motivaciones tiene, que objetivos, que acciones realiza y sobre todo qué problemas tiene.
Empatizar y definir los problemas son los objetivos de esta fase. Para obtener este conocimiento existen muchas herramientas, pero en Innokabi empleamos especialmente el mapa de empatía, el customer journey map y sobre todo el lienzo de propuesta de valor y early adopters.

2_Idear: Una vez conocemos a los clientes, y hemos hecho nuestros sus problemas (lo que llamamos empatizar con ellos), el siguiente paso es idear soluciones. Para ello, a través de técnicas de creatividad y gamestorming, desarrollamos las mejores soluciones para el problema que queremos solucionar. Gamestorming consiste en un proceso divergente inicialmente, desarrollo de soluciones y finalmente converger hasta obtener la mejor solución.

3_Prototipar: Como las ideas en nuestra cabeza no valen nada, las técnicas de prototipado permiten convertirlas en realidad. El objetivo es compartir nuestras ideas, hacerlas tangibles con el resto del equipo, comprobar si lo que hemos pensado es útil, si el resto de personas entienden nuestra solución y sobre todo si lo que hemos pensado soluciona los problemas para los que se ha ideado. Prototipar nos permite testar, reformular, iterar y aprender. Aprender rápido nos facilita evolucionar nuestros diseños hasta conseguir lo que realmente desea el mercado, a la máxima velocidad, minimizando recursos y sobre todo riesgos. Como emprendedores, diseñadores o empresas, ¿podemos desear algo más?

Si quieres desarrollar productos o servicios alineados con las necesidades del cliente, que satisfagan sus expectativas y generar negocios rentables, design thinking es la herramienta en la que podremos apoyarnos para conseguir el éxito.”

Alfonso Prim Innokabi

skill set of a brand curator

concepts & definitions

“Today’s brand managers must be outstanding curators of brand values and identity.

Here are imperatives that guide a consummate brand curator:

  • Know the DNA of the brand inside out and defend its essence.
  • Keep the brand authentic; steadfastly resist the temptation to compromise brand value in pursuit of short-term opportunity.
  • Know how the brand connects with its target market and the values that differentiate it as valuable (and welcome customers who customize the brand constructively).
  • Sense how the brand fulfills any customer’s constant desire for “good life moments” – moments to which we all feel entitled.
  • Constantly ‘dust’ the merchandise to let the brand sparkle fresh and keep re-focusing the spotlight to maintain the aura.
  • Ally yourself with the agendas of brand enthusiasts and evangelists in social networks (these are the brand ‘patrons’ who celebrate central brand values); their brand problems and challenges demand prompt resolution.
  • When the brand is licensed, regard licensing as an act of trust like a ‘loaned’ exhibit to a great museum; only entrust your brand to best-in-class licensing resources.
  • Immerse yourself in the brand experience of competitors to learn how they might excel where you merely dabble.
Thomas Hoving was a distinguished curator of New York’s Metropolitan Museum of Art. In Making the Mummies Dance, Hoving wrote revealingly about two curator traits: 1) his curators were inexhaustibly passionate in what they did (“most couldn’t go to sleep without looking at yet one more photo of a work of art”); 2) they were broader gauged than expected (“[m]ost art curators possessed a surprising knowledge about other fields…”).
Passion breeds focused energy, and itelligent curiosity underpins breadth: a grasp of big-pictures context. Awesome curators have both.”

Simon Graj writes about maximizing brand development opportunities

las competencias que mide el FCA

concepts & definitions

“El FCA (Flexible Competency Assessment) de la consultora Hudson es un instrumento que puede ahorrar mucho tiempo en procesos de evaluación masivos, ya que las instrucciones están automatizadas y estandarizadas, por lo que cada participante puede realizarlo de forma independiente. Sin embargo, la imagen, presentación y detalles del evento a organizar se modifican en cada ejercicio para preservar la seguridad del mismo. “Tras completar el ejercicio, se genera un informe individual de cada participante con una puntuación para cada una de las competencias, así como una explicación del resultado obtenido”, señala Fernando Guijarro, quien detalla a continuación las cinco competencias que mide el FCA a cada persona analizada.

1_Capacidad de análisis
Se trata de ver la habilidad para realizar un análisis lógico, sistemáticos y estructurado de una situación, identificando problemas, reconociendo información significativa, buscando y coordinando datos relevantes para así realizar un diagnóstico óptimo y establecer conclusiones válidas.

 2_Orientación a resultados
El objetivo es hacer rentable para la organización el propio trabajo, lo que implica fijar prioridades, tomar decisiones y gestionar recursos para alcanzar y superar los objetivos o cometidos establecidos. Tiene en cuenta las consecuencias económicas de sus decisiones en el trabajo.

3_Cooperación
Cómo colabora y coopera con otros para lograr un objetivo común. Se trata de ver como contribuye al desarrollo de un clima de cooperación y de pertenencia a la vez que productivo y orientado a resultados.

4_Toma de decisiones
Se trata de ver cómo decide, teniendo en cuenta los objetivos, prioridades, riesgos y los factores económicos y temporales.

5_Orientación al cliente
Debe saber detectar y satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes tanto internos como externos, así como identificar y resolver los problemas de los clientes, al igual que procurar alcanzar las expectativas que éstos tienen fijadas.”

Aparegut a la columna de Jordi Goula al suplement Diners de La Vanguardia

mission and vision

concepts & definitions

_Why you need it? It fosters discipline, alignes effort and creates focus.
> A mission and vision are crucial for your company: your mission is your reason for being, while your vision provides you the focus for that mission.

_What is a mission? It’s a formal, short statement of the purpose of a company.
> A mission tells everyon why you exist. It’s the reason why your company was first created: to fill a need. So keep it short, simple and operative. And it must clearly define what you do, how you do it and whom you are doing it for.

_What is a vision? It’s about what you want to be and become.
> A vision is complementary to the mission: it helps to provide a focus for it. A vision takes into account the current status of your company and serves to point the direction of where your company whishes to go. So it must be aspirational and it must inspire.”

 Henrik-Jan Van der Pol entrepreneur, management consultant, OKR evangelist

4 modos de representar un modelo de negocio

concepts & definitions

“Varios autores han desarrollado sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se esconde detrás del concepto ‘modelo de negocio’, de las que he seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas y más sencillas de utilizar.

1_Business Model Canvas. Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas: clientes, propuesta de valor, estructura y finanzas. A la vez, en el área de clientes tenemos tres bloques: segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos. La propuesta de valor se representa con un único bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de ¿qué ofrecemos?.También en la parte de la estructura tenemos tres bloques que son: los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para explotar nuestro negocio. Por último, dos bloques representan la parte financiera, y estos son: los ingresos y los costes.

2_Otro Business Model Canvas. En este caso, el autor divide al modelo de negocio en cuatro grandes bloques: propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos y elementos relacionados con la cultura de la organización.
En la propuesta de valor se incluyen tanto los segmentos de clientes y el “job-to-be-done” que estos intentan satisfacer, como los beneficios que nuestra oferta aporta al cliente. La arquitectura de valor está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese valor; esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los “partners” con los que colaboramos. El siguiente bloque hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega. Por último, la novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo, unos intangibles que pueden ser fundamentales a la hora de explicar las diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio muy similares.

3_The four-box business model. En el libro Seizing the white space, Mark W. Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a partir de cuatro cajas. 1) Propuesta de valor para el cliente:  incluye el segmento de clientes, el “job-to-be-done” o necesidad que se pretende satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad. 2) Fórmula del beneficio: incluye el modelo de ingresos, estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es decir, la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado. 3) Recursos clave: aquí se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de valor de manera rentable (con conceptos como tecnología, equipos, personas, marca, canales, etc…). 4) Procesos clave: incluye los procesos clave, así como las métricas y las normas (a nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como pueden ser diseño, producción o marketing, por nombrar algunas; a nivel de las métricas, los criterios numéricos para determinar los márgenes a la hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir créditos, por ejemplo; y en cuanto a las normas, se refieren a aspectos como los requisitos del tamaño de mercado para realizar inversiones).

4_Boston Consulting Group. Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos, la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la vez en tres subelementos.La propuesta de valor responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?. Se descompone en tres elementos:

  • Segmento de clientes: clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar respuesta.
  • Producto o servicio que ofrecemos: solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer sus necesidades.
  • Modelo de ingresos: modo en que la empresa es compensada por su oferta.
El modelo de explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable nuestra oferta?. Se divide también en tres elementos:
  • Cadena de valor: modo en como se organiza internamente la empresa para crear valor (destacando que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas).
  • Modelo de costes: explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de manera rentable.
  • Organización: manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su ventaja competitiva.

Para finalizar, comentar que cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados que debería ser el primer paso para, posteriormente, evaluarlo de manera continuada y plantearse constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo.”

Xavier Camps The Jazz Musician

cómo desarrollar nuevos productos y servicios

concepts & definitions

“Por muchas ideas que tengamos o buenos filtros que hayamos puesto en marcha para seleccionar las mejores, si nuestro proceso de desarrollo de productos no es robusto, al final habremos invertido mucho para no conseguir resultados. Pues hay que tener en cuenta que a medida que avanzamos del mundo de la creatividad y las ideas a la implantación práctica y real, los costes aumentan. En este sentido, contamos con la metodología de customer development model, definida por Steve Blank (The Four Steps to the Epiphany), algunos de cuyos conceptos fueron popularizados un par de años después por Eric Rimes en Lean Start Up, y que consta de 4 etapas en las que se validan hipótesis muy específicas:

1_Descubrimiento del cliente. En esta primera etapa debemos validar si existe un cliente de verdad para la idea que se nos ha ocurrido. Tenemos que olvidarnos de sesudos estudios sobre documentación secundaria y pasar a la observación directa.Y tenemos que ser capaces de de describir el comportamiento y sentimientos de los clientes potenciales ¿Cómo es ese grupo de personas? ¿Cómo se comporta? ¿Qué piensa?
>La hipòtesis es: ¿la necesidad o problema que hemos identificado es real?
Por ejemplo, si contamos con un blog para explicar qué estamos desarrollando y atraer a personas que potencialmente puedan estar interesadas en el concepto que estamos desarrollando, un formulario de registro es una buena manera de saber si hay cierto interés o no. Estamos probando cierto nivel de atracción.

2_Validación del cliente. En la segunda etapa debemos validar si podemos crear ventas para nuestro producto. Y aquí entra en juego el famoso concepto de Producto Mínimo Viable, popularizado en la metodología Lean Startup (¿qué es un Producto Mínimo Viable? Pues un producto o servicio que incluye únicamente las funcionalidades básicas —lo mínimo posible— y que ponemos a la venta lo más rápido posible y de la forma más directa, si es posible con tienda propia).
>La hipótesis es: ¿hay personas dispuestas a pagar por nuestro producto o servicio?
La clave en esta etapa es modificar e iterar, hasta que encontremos un modelo que funcione. Tendremos que cambiar elementos como precios, canales, e incluso la propia propuesta de valor. Y si no funciona después del tiempo que nos hayamos marcado, es que nuestras hipótesis no eran correctas y deberemos descartar la idea. La ventaja es que habremos aprendido más sobre nuestro cliente, sin haber entrado en costosos desarrollos de producto. Fallar rápido y barato es la clave.

3_Creación del cliente. Perfecto. Ya hemos conseguido vender las primeras unidades a un colectivo de personas y de forma recurrente. Es crítico que como aprendizaje de estas dos etapas para desarrollar nuevos productos seamos capaces de definir cómo son estas personas y qué elementos tienen en común. Sabemos a qué precio, qué prestaciones del producto son las más valoradas, qué canal utilizar y cuánto nos cuesta producir el producto o servicio. Ahora toca desarrollar la demanda para hacer rentable el producto. Y posiblemente necesitemos capital. Tenemos que decidir la estrategia clave de distribución (push o pull) e invertir en marketing y comercial.
>La hipótesis de esta fase es: ¿podemos desarrollar una demanda suficiente en el nicho de mercado de forma sostenible?
Y aquí es fundamental seguir escuchando al cliente y optimizar el producto para aumentar las ventas.

4_Escalar el producto. Es sin duda la fase más compleja del desarrollo, ya que pasamos por lo que se conoce como “el valle de la muerte”: debemos dar el salto de un grupo de personas al mercado masivo. Y ahí es donde muchas innovaciones caen. Pueden ser útiles para un grupo, pero no suficientemente grande para ser rentables.
>La hipótesis definitiva es: ¿podemos llevar el nuevo producto o servicio a un mercado masivo?
Se trata de ampliar el mercado, tanto geográfico como de segmentos de clientes. Y construir toda la estructura necesaria para poner en soportar el negocio: capacidad de producción masiva y departamentos de soporte.

En resumen: la metodología customer development model tiene 4 etapas —descubrimiento, validación, creación y escalado— y la clave es desarrollar nuevos productos en la calle, nada de en la oficina o en el laboratorio; hay que observar y hablar con clientes y lanzar cuanto antes la propuesta al mercado. Solo así sabremos si el nuevo producto tiene sentido o no. Porque el papel lo aguanta todo.”

Angel Alba Pérez apasionado de la innovación (innolandia.es)

elevator pitch

concepts & definitions

Imaginar-se en un ascensor en companyia d’algú amb qui desitjaries treballar i pensar allò que li diries en els segons que dura el trajecte. Aquesta és la tècnica. Però el més important és aconseguir que et recordin. Com? Aportant valor afegit i procurant impactar. Per tant, sobretot hem de tenir molt clar el titular que volem donar sobre nosaltres mateixos. I també cal tenir molt en compte la importància cabdal de les formes i els petits detalls.

el marketing del siglo XXI

concepts & definitions

“Si quieres hacer crecer tu negocio, intentar convertir a desconocidos en clientes YA NO FUNCIONA; es el objetivo del marketing del pasado.

En el marketing del siglo XXI, quieres convertir a desconocidos en amigos, amigos en clientes y clientes en embajadores.”

Isabel Anthony Torres Se Ese Uno (new.seeseuno.es)

FOMO: miedo a la desconexión

concepts & definitions

“El acrónimo proviene del inglés Fear of Missing Out (miedo a perderse algo). Es un nuevo síndrome que sufren los adictos a las tecnologias y a internet. Es el temor a estar desconectados durante demasiado tiempo y a no enterarse de qué hacen los demás.”

Piergiorgio M. Sandri

el eco enclaustrado

concepts & definitions

Daniel Gatica-Pérez, analista de computación social, explica las paradojas de la hiperconectividad: estamos más conectados que nunca, pero sólo dentro de nuestra burbuja profesional, tribal o ideológica. Porque las redes permiten seguir a los amigos, pero también excluir a quienes no piensan como nosotros. Las audiencias se convierten en sectas, y los grandes medios de comunicación transversales de antaño, donde todas las opiniones cabían, languidecen. Así, el mainstream, la centralidad moderada, se polariza. Es el echo-chamber effect, el eco enclaustrado de la opinión que sólo se escucha a sí misma. De ahí el auge del Tea Party y la fragmentación de las mayorías de siempre en minorías intensas e ingobernables.”

entrevista de Lluís Amiguet a La Contra de La Vanguardia (2 desembre 2013)

¿qué es la RSC?

concepts & definitions

“La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido.
La RSC va más allá de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativa relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental.”

què és la marca?

concepts & definitions

“És la gran promesa, és l’essència, és la diferenciació, és la personalitat, és el posicionament. I aquesta s’ha de construir, ha de evolucionar i s’ha de renovar constantment, per això cal dedicar-li temps i paciència. Però sobretot, s’ha de tenir ben present que és imprescindible per l’èxit.”

OpEx

concepts & definitions

OpEx (Excelencia Operacional) es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas que da como resultado la mejora continua en la organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente, ’empowerment’ de los empleados y la optimización de los procesos.

Si la excelencia operacional es importante para las empresas líderes, es aún más importante para las pequeñas y medianas empresas, ya que éstas, al no contar con los niveles de inversión con que las empresas líderes cuentan, es imperativo que el manejo de sus recursos sea lo más eficiente posible.

the 90/20 rule of working

concepts & definitions

“Bestselling author and 99U speaker Tony Schwartz suggests making use of our ultradian rhythms, natural cycles in our days. He works in 90-minute intervals, and then takes 20-minute breaks.
He also reminds us of a second piece of wisdom, which is to get the important stuff done as early into the day as possible.”

http://99u.com

de las 3 B’s a las 3 A’s

concepts & definitions

“En lo que a diseño gráfico ser refiere, las empresas deben descartar el ‘Bueno, Bonito y Barato’ —propuesto, las más veces, por no profesionales— y pasar al ‘Adecuado, Atractivo y Ajustado’.
Un buen diseño gràfico genera valor diferencial a productos y marcas, y permite ganar más dinero a las empresas.”

Jesús del Hoyo Arjona decano del Col·legi Oficial de Disseny Gràfic de Catalunya

losing sight of the forest for the trees

concepts & definitions

“The idea behind this metaphor is that when you are too close to something, you can get mired in the details and have difficulty focusing on the way those details fit together into a big picture.

During the past 10 years, psychologists Yaacov Trope, Nira Liberman, and their colleagues have provided a lot of evidence for what they call “construal level theory:” The closer you are to an object or event, the more specifically you think about it. While the more distant you are to that object or event, the more abstractly you think about it. This idea has important implications for your creativity.

So to help yourself think about a problem you are solving more abstractly, it is useful to give yourself some distance from that problem. There are several ways to create that distance: imagine that you are solving the problem for someone else rather than for yourself; think about what the solution to the problem will look like 5 years in the future rather than right now, think about how people 1.000 miles away might be conceptualizing the problem. Each of these methods helps to create some distance, and that can help you focus on the more abstract parts of the situation.

After you re-think the problem, though, it is important to focus on the details again. So, once you have an insight that changes the way you think about the problem, focus on it close up again. In that way, you can ensure that the solution you develop will also address the little things that can make the difference between success and failure.”

Art Markman for 99u (Behance)

la hiperconectividad perjudica el cerebro

concepts & definitions

“Nos pasamo el día fijando la vista en una pantalla, ya sea la del televisor, la del ordenador (en el trabajo y/o en casa), la del smartphone o, desde hace poco, la de la tableta. “Estamos enfermos de hiperconectividad”, señala con preocupació la neurocientífica de la Universidad de Oxford Susan Greenfiels. Según ella, las pantallas son perjudiciales para el desarrollo del cerebro porque minan la creatividad, la imaginación, la autoestima e incluso nuestra capacidad básica para procesar la información. El resultado es que aparecerá una generació cuya mente se mantendrà durante más tiempo como la de un niño: ‘reactiva’.”

Llegit al suplement Salud de La Vanguardia de la setmana passada

màrqueting mix: de les 4 P’s a les 4 C’s

concepts & definitions

En màrqueting, s’ha passat de les històriques 4 P’s (product, price, placement, promotion), a les noves 4 C’s (customer, cost, convenience, communication), és a dir: Producte per Consumidor, Preu per Cost, Distribució per Conveniència i Promoció per Comunicació. Per tant, tot gira al voltant de l’usuari (i no del producte, com fins ara).

evolució del màrqueting

concepts & definitions

_Definició de màrqueting, 1985:
“Màrqueting és el procés de planejar i executar la concepció, preu, promoció i distribució d’idees, béns i serveis per crear intercanvis que satisfacin objectius individuals i organitzacionals.”

_Nova definició de màrqueting, 2007:
“Màrqueting és l’activitat, conjunt d’institucions i processos per crear, comunicar, lliurar i intercanviar ofertes que tenen valor per als clients, socis i la societat en general.”

social media versus social network

concepts & definitions

Social media és la plataforma, aplicació o medi de comunicació online que utilitzen els seus usuaris per interactuar, mentre que social network (o xarxa social) són les interaccions que s’estableixen entre 2 o més usuaris mitjançant el social media.

design thinking

concepts & definitions

“Treballar en equip, observar amb empatia, inspirar-se, generar mil idees, triar-ne una, fer-ne prototips, portar-la al mercat i canviar el món.”

definició de ‘design thinking’ segons Carlos Guyot director d’innovació del diari ‘La Nación’

creativitat versus innovació

concepts & definitions

Es tendeix a confondre creativitat amb innovació, quan creativitat és senzillament generar noves idees (siguin bones o dolentes), mentre que innovació és l’explotació amb èxit de noves idees per crear nous productes o serveis, és a dir, portar noves idees al mercat amb èxit.